Совкоциклы

Перевод статьи «Meet the Boss — Six Questions with Ural CEO Ilya Khait» с сайта RideApart.com. Интервьюер — Джейсон Маркер.

Генеральный директор Урала Илья Хаит — немногословный человек со смелым взглядом в будущее. Став 20 лет назад владельцем одного из старейших и крупнейших (тогда) мотопроизводителей, он боролся с разногласиями, устоями, инертностью и обычным русским упрямством, чтобы привести Урал в XXI век. Как он это сделал? С небольшой помощью в переводе от вице-президента Мадины Мержоевой мы поговорили с ним о том, как Урал смог вернуться в строй без советского управления “из центра”.


Джейсон Маркер: Привет, Илья, спасибо, что нашел время ответить на мои вопросы. Давай начнем с самого начала. Как ты вообще оказался связан с Уралом?

Илья Хаит: Я работал консультантом по управлению. Одним из моих клиентов был предыдущий владелец компании. Он купил ее в 1998м и нанял меня оценить, что же он такое приобрел. Когда я приехал туда, я ужаснулся. ИМЗ был огромным. Это была большая, автономная, типично советская фабрика, которая производила все детали сама и содержала для этого 10000 человек. На пике производительности у завода получалось собирать 130000 мотоциклов в год. И на то время это, наверное, был самый большой мотопроизводитель в Европе.
После известных всем событий в СССР, когда страна перешла от плановой экономики к рыночной, рынок для Урала исчез в одночасье. Всего за несколько лет производительность упала до 6000 единиц в год, а когда я посещал завод, он достигала всего 4000 мотоциклов в год. В компании работало около 4000 человек. Как я говорил, это было ужасающе. Предыдущий владелец пробовал что-то исправить, представлял новые модели, но завод развивался слишком медленно.

В 2000м году компания прошла через два банкротства, и владелец решил продать завод. Я был частью группы менеджеров, которые решили вместе выкупить завод. Он закрылся на 6 месяцев и мы уволили примерно ⅔ сотрудников. Это было жестоко, и я до сих пор чувствую ответственность за тех людей и за завод. Это чувство ответственности — причина, по которой я решил участвовать в выкупе, и, когда мои партнеры вышли из сделки, я остался один. Я думаю, что я был самым ответственным в группе, поэтому и застрял во всем этом.

Джейсон Маркер: Когда вы с партнерами выкупали завод, какие у вас были цели? У вас был план по поводу Урала? Если да, то достигли ли вы своих целей?

Илья Хаит: Ну, люди все еще говорят про Урал спустя 18 лет, так что мы хотя бы частично выполнили поставленные задачи. Основная цель была остаться на плаву. Так что относительно этого — да, я думаю, что мы сделали все, что хотели, но, конечно, тогда мы были более наивными и романтичными. Мы просто не хотели дать бренду умереть, так как он был важен для России, и, как мы полагали, для мотосообщества.

К тому же я видел в этом вызов. Потому что я много лет работал консультантом по управлению, и я был рад возможностью сделать что-то самому, а не помогать кому-то. Это был огромный вызов, просто удержать все вместе, и я хотел посмотреть, получится ли у меня. Еще я думал, что мир станет хуже без Урала, так что оно того стоило.

Джейсон Маркер: За последние несколько лет Урал сделал огромный скачок в качестве сборки, не говоря уж о других улучшениях, сделанных с того момента, как вы купили компанию. Какие проблемы вы выявили в мотоциклах и какие шаги предприняли для их устранения?

Илья Хаит: Мы определили три основных области, в которых могли что-то существенно изменить: качество комплектующих, разработка и конечная сборка. Борьба с этими проблемами заняла многие годы. Самыми сложными были, пожалуй, комплектующие. Вы должны осознать, что до самого падения СССР ИМЗ был типичным советским производителем. Он производил все детали на своей же территории и был автономным. У него были свои лаборатории и литейные, и он делал все, от пластика и поршней до фар и проводов. Каждая деталь мотоцикла была сделана на ИМЗ. Как говорят, тот, кто делает все сам, не делает ничего хорошо.

Так что мы определили те комплектующие, которые разумно и экономно делать самим, а затем распределили всё остальное между поставщиками. Этот процесс все еще продолжается, но на данный момент 75% всех комплектующих приходят от поставщиков. Они разбросаны по всему миру, сейчас детали приходят к нам минимум из 15 стран — от Европы до Азии и Штатов… отовсюду. Мы ищем по всему миру лучшие комплектующие, что можно найти.

Конечно, это привело к большим сокращениям, из-за чего пришлось закрыть большие части завода и уволить много сотрудников. Так же мы отдали много процессов на аутсорс. Например, у нас был свой парк фур, своя прачечная, своя электростанция. Чтобы сохранить компанию и производство нам пришлось закрыть эти внутренние сервисы и, к сожалению, уволить людей. В итоге у нас осталось 150 сотрудников на заводе вместо бывших 10000.

Вторым этапом стали улучшения процессов разработки и дизайна. Опять же, на протяжении всей истории завода, его инженеры и дизайнеры были отрезаны от других компаний. Они мариновались в собственном соку. Они были изолированы и никогда не получали идеи извне. Они просто застряли в прошлом и не были заинтересованы учиться чему-то новому. Это осложнялось тем, что ради одного маленького изменения нам приходилось делать еще десяток.

Мой любимый пример — пульты на руле, которые мы использовали. Когда я приобрел компанию, я хотел перейти на более распространенные пульты и грипсы, но рули Уралов были диаметром 25мм. Никто не делал комплектующих под такие рули, стандартом был диаметр ⅞ дюйма. Поэтому мы перешли на рули в ⅞ дюйма, но это означало, что надо поменять и стойки руля, а затем и детали рулевой колонки. Мы поменяли все, что было связано с рулем только ради новых пультов. На протяжении многих лет все складывалось так, что ради одного изменения приходилось делать десять. Затем нам надо было оснастить мотоциклы современным компонентами — дисковыми тормозами, впрыском, тем, что было привычным для современных мотоциклов, но не для Уралов. Это был серьезный вызов, так как ради этого приходилось делать еще много чего.

И в завершении был процесс сборки. Было очень сложно улучшить этот процесс и внедрить современные стандарты контроля качества. Это было связано с привычками и немного с наследием. Рабочие так долго делали одно и то же, что им не хотелось меняться. Русские могут быть упрямыми. Они думали, “зачем нам меняться, если мы так всегда делали?” Конечно мы все сделали. Наши изменения существенно улучшили качество мотоциклов. Даже если они и выглядят как пять лет назад, сейчас они гораздо, гораздо лучше.

Джейсон Маркер: Как вы этого добились? Как прорвались сквозь инертность и устои, чтобы получить современный производственный процесс? Пришлось уволить сотрудников и нанять новых либо переучивать старых?

Илья Хаит: Ну, к сожалению, кого-то пришлось уволить. Мы наняли несколько консультантов чтобы переобучить людей новым инструментам и процессам, и в целом наши рабочие были восприимчивы к этому. Поймите, Ирбит — очень маленький город. Около 35000 человек населения. Ближайший город в 250 километрах, а путь до ближайшего аэропорта займет два часа. И это еще по российским дорогам. Это ограничивает круг людей, которых мы могли бы нанять. Так что большинству сотрудников пришлось переучиваться, чтобы сохранить свои места.

Джейсон Маркер: Из всех достижений, которые произошли на Урале за все эти годы, каким вы гордитесь больше всего?

Илья Хаит: Тем, которое еще не случилось. Пока что мы просто были в роли догоняющих. Я имею в виду, что мы делали то, что другие уже сделали. Сколько лет назад впрыск стал рядовым явлением на мотоциклах? Тем не менее, я горжусь, что делая все эти изменения, мы сохраняем внешний вид и ощущения старых мотоциклов. Я горд, что мы уважительно относимся к нашему наследию и движемся в будущее. О, ну и еще я горжусь что мы пережили кризис 2008-го года. В январе 2009-го мы продали четыре мотоцикла. Мы шутили, что это не так-то уж и плохо, ведь мы продали больше моделей, чем Роллс-Ройс. В тот месяц они продали две машины!

Джейсон Маркер: У меня есть еще один вопрос, и он довольно открытый. Почему стоит выбрать Урал? Что такого привносит Урал в езду на мотоцикле и почему люди должны больше знать об этом?

Илья Хаит: Это абсолютно другой опыт, абсолютно. Вы можете разделить поездку на Урале, вот в чем суть. Вот зачем люди покупают Уралы, они могут разделить поездку с кем-то. Мы делаем это лучше других. Стереотипный мотоциклист — одиночка, бунтарь. Возможно из-за этого мотоиндустрия испытывает сейчас проблемы. Многие компании заигрывают с образом одиночки, а Урал — их полная противоположность.

Урал — это предложение прокатиться вместе, он про совместный досуг. Вот откуда такая привлекательность, возможность совместного использования. Даже когда вы едете один, вы не одиноки, потому что байк привлекает людей. Вы же ощущали подобное, да? Куда бы вы ни поехали, люди улыбаются, машут, показывают большие пальцы вверх. Когда вы останавливаетесь, они подходят, чтобы задать вопросы. Люди просят прокатить. Это дружелюбное, позитивное транспортное средство, у которого нет агрессии или элитизма, как у других производителей. Забавно, что русский мотоцикл наименее агрессивный и наиболее завлекательный, что полностью противоречит людским ожиданиям.